F A D
(lain gatal lain digaruk !)

Oleh : Muhibbullah Azfa Manik
Pergantian pimpinan baru saja terjadi pada sebuah perusahaan yang memproduksi berbagai suku cadang berteknologi tinggi. Pimpinan baru masih muda, berpendidikan tinggi tamatan luar negeri dan relatif belum memiliki pengalaman kerja yang memadai, tiba-tiba saja “diterjunkan” mengganti pimpinan lama.
Pada rapat pertama dengan para stafnya, pimpinan baru menyampaikan keinginannya untuk mengubah struktur organisasi. Ia mengatakan bahwa sebelum mulai bekerja, berbagai laporan mengenai kondisi dan kinerja perusahaan sudah ia pelajari. Kesimpulannya, “organisasi kita ini harus diubah menjadi flat agar fleksibel dan mampu bergerak dengan cepat, sekarang ini terlalu banyak hirarki sehingga apa-apa jadi lambat, bertele-tele”.

Beberapa minggu kemudian, organisasi betul-betul berubah menjadi flat, jumlah hirarki berkurang hampir 50%. Karena hirarki berkurang, jumlah manajer yang harus ditangani langsung oleh pimpinan menjadi bertambah. Pada organisasi lama, di bawah pimpinan puncak terdapat 7 (tujuh) manajer, dan karena ada lapisan yang hilang maka pada organisasi baru ia harus manangani secara langsung, 25 (dua puluh lima) manajer.
Belum sebulan bentuk yang baru digunakan mulai terasa organisasi jadi macet. Beban menangani 25 bawahan langsung ternyata terlalu berat bagi seorang pimpinan. Akibatnya, seringkali pengambilan keputusan oleh pimpinan puncak menjadi terhambat atau mutu keputusan menjadi buruk karena pimpinan tidak memiliki waktu yang mencukupi untuk berpikir. Pekerjaan jadi terganggu, banyak proses terhambat karena keputusan pimpinan tidak kunjung turun, atau proses menjadi kacau karena keputusan yang diambil ternyata keliru, sehingga kinerja organisasi menurun secara drastis.
Sang pimpinan rupanya termakan dogma, mengira bahwa organisasi yang flat adalah formula mujarab yang selalu bisa memperbaiki kinerja semua organisasi, apapun juga jenisnya maupun permasalahannya.
Dogma semacam itu dinamakan “fad”, yaitu formula atau rumusan yang digembar-gemborkan ampuh sehingga cepat menjadi populer dan menarik banyak pihak untuk ikut menggunakannya, dan ternyata beberapa waktu kemudian terbukti bahwa keampuhannya lebih sering tidak ternyata seperti pada contoh organisasi flat sebelumnya.

Mengapa fad bisa begitu menarik? Seringkali, rumusan yang kemudian menjadi fad tersebut memang pernah digunakan sebagai obat oleh suatu perusahaan yang terkenal dan terbukti sukses. Cerita mengenai keberhasilan tersebut kemudian menyebar, lewat majalah bisnis, surat kabar, seminar, kuliah, dan sebagainya sehingga akhirnya menjadi terkenal. Tetapi, disini masalahnya, yang terkenal adalah rumusan-nya, sementara situasi ataupun kondisi organisasi dimana rumusan itu ampuh, ternyata kemudian dilupakan. Rumusan tersebut kemudian jadi fad, dianggap “senjata pamungkas” yang selalu bisa menjadi obat mujarab. Ambil contoh Gugus Kendali Mutu (GKM) yang kita tiru dari Jepang. Di negara matahari terbit itu semua karyawan barangkali sudah bekerja sekeras-kerasnya dan berdisiplin sesuai semangat Bushido, kerjasama antar fungsi juga sudah diatur baik-sinkron satu sama lain, tapi ternyata mereka belum puas juga dan masih ingin meningkatkan kinerja. Karena itu muncullah gagasan untuk bertemu, berdiskusi, melakukan “fine-tuning” agar kerjasama menjadi lebih pas lagi. Kita kemudian meniru, GKM dilaksanakan dimana-mana, padahal karyawan kita belum bekerja habis-habisan seperti rekan-rekannya di Jepang, organisasi juga belum ditata dengan baik, kerjasama antar fungsi belum sinkron. Memang di awal kinerja naik, tapi hanya sebentar, kemudian turun lagi seperti semula, sementara GKM jalan terus. Rupanya kenaikan di awal itu bukan karena kerjasama menjadi lebih baik, tapi penerapan GKM membawa suasana baru, karyawan “exited”, bekerja lebih gairah, sehingga kinerja naik. Tapi, sesudah suasana baru jadi terasa biasa, gairah hilang, kinerja segera turun kembali.

Mengapa fad bisa laku? Banyak perusahaan menjadi langganan metode baru yang “wah”, re-engineering, balanced scorecard, GKM, competence-based human resource management, dan lain-lain. Semua sudah dijalankan, ternyata kinerja tetap saja jongkok. Dan, yang unik, walaupun terbukti berkali-kali gagal, tiap kali ada metode baru yang sedang trendi tetap saja banyak perusahaan tertarik untuk ikut menggunakannya.
Fad memang menarik. Awalnya, ada perusahaan besar yang terkenal terbukti berhasil memperbaiki kinerja dengan menggunakan suatu metode baru (atau metode lama yang disajikan dalam kemasan baru). Berita keberhasilan itu segera tersebar, sehingga metode yang digunakan tersebut menjadi terkenal dan di-isyu-kan ampuh.
Sementara itu, di lapangan banyak perusahaan yang cocok untuk menjadi korban isyu semacam itu. Bayangkan saja perusahaan besar yang sistem promosinya tidak jelas kaitannya dengan kompetensi. Pimpinan puncak dan stafnya naik lewat jalur cepat, sehingga mereka sebenarnya tidak paham tentang mekanisme sukses (ataupun gagal) dari perusahaan yang mereka pimpin. Mereka tidak paham, aspek apa yang harus disentuh agar perusahaan menjadi sukses. Tentu saja obat mujarab seperti fad akan sangat menarik bagi pimpinan sejenis ini. Atau, perusahaan yang memegang monopoli. Dijalankan sambil jungkir-balik, leyeh-leyeh, dan sebagainya, tetap saja perusahaan untung. Karena itu, pertimbangan untuk mengadopsi suatu metode baru menjadi ringan, tidak perlu terlalu jelas kaitannya dengan peningkatan kinerja. Setelah dijalankan dan ternyata tanpa hasil yang jelas, juga tidak masalah, sebab perusahaan tetap saja untung.
Kesimpulannya, metode yang manapun bisa menjadi fad apabila digunakan tidak sesuai kebutuhan. Ambil saja pengalaman seorang Ibu yang kebingungan karena anaknya yang duduk di kelas 1 SD tiba-tiba berubah. Prestasi si anak di sekolah mendadak melorot dan kelakuannya di rumah juga berubah. Sering tidak mencatat pelajaran yang ditulis guru di papan tulis, tidak mengerjakan pe-er. Di sekolah si anak ternyata hanya bergairah pada saat istirahat. Di rumah ia tidak pernah lagi belajar, bahkan majalah kegemarannya tidak pernah lagi disentuh. Dinasehati, dikurung di kamar, bahkan berkali-kali ditangani oleh psikolog, semuanya gagal. Belakangan baru disadari bahwa penglihatan si anak terganggu, ia perlu kacamata minus. Itu yang menyebabkannya menjadi aneh, di sekolah tidak mencatat, semua kegiatan membaca ditinggalkan, sementara yang dicoba diobati adalah mentalnya. “Lain gatal lain digaruk” kata orang Makassar!
Kalau begitu, perlu diagnosis, semacam general check-up yang mampu menunjukkan kondisi organisasi secara lengkap, dan aspek apa yang sebenarnya perlu diobati agar kinerja organisasi meningkat.
***

Penulis adalah Dosen Matakuliah Perancangan Organisasi
Jurusan Teknik Industri Universitas Bung Hatta